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從A到A+

本書由柯林斯帶領的研究小組，以實事求是的精神、嚴謹的態度，花費五年時間，探討企業從優秀到卓越的轉變過程，以及如何讓已經表現優異的企業，持續展現出類拔萃的績效。＊本書得獎紀錄：1.《美國商業周刊》（Business Week）2001年度最佳商業類書。2.《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）2001年度最佳商業類書。3.獲選Amazon.com 2001年度好書。4.長期在《紐約書籍評論》（NYT Book Review）暢銷書排行榜前25名。5.在 Amazon Top100 排名第6－－1/8/2002 Amazon.com 上的訊息。6.《Fast Company》評為2001年度最佳創意。7.誠品《好讀》3月號〈先讀為快〉介紹過英文版。＊本書重要觀點：◎第五級領導：能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？他們通常沈默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅執齊集於一身。◎先找對人，再決定要做什麼：我們原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。◎刺蝟概念（追求三個圓圈圈中的單純）：從「優秀」躍升到「卓越」，必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。◎強調紀律的文化：當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金，創造卓越的績效。◎以科技為加速器：從優秀到卓越的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。◎飛輪和命運環路：從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。＊寫書動機：◎基於「好奇心」。「我覺得最刺激的事情莫過於挑一個我不知該如何解答的問題，然後開始尋找答案」◎原由：麥肯錫舊金山分公司的米漢告訴我：「你知道嗎，我們很喜歡《基業長青》這本書，你們的研究做得很棒，書也寫得很好。但是，書中講的東西毫無用處。」基於這個問題引發我去尋找答案，奠定了本書的基礎－－優秀公司有可能成為卓越的公司嗎？如果可以，怎麼樣才能做到？還是，「只要成為優秀公司就夠了」的想法已經病入膏肓，無藥可醫了？＊研究過程：第一階段：搜尋我們的第一個任務是找出哪些公司展現了「從優秀到卓越」的發展形態。我們花了六個月的時間，埋首於財務報表中，尋找符合下面基本形態的公司：十五年的累計股票報酬率和股市整體表現相當或低於整體表現，然後在接下來的十五年中，累計股票報酬率是股市整體表現的三倍以上。我們選擇十五年作為觀察的時間，因為曇花一現的佳績和純然好運氣的影響，都不可能維持十五年之久，而且也超過了大多數企業執行長的任期。我們從一九六五年到一九九五年名列美國《財星雜誌》五百大排行榜上的企業，系統化地搜尋和篩選，最後找到了十一家「從優秀到卓越」的公司。第二階段：和什麼公司比較？我們挑選了兩組對照公司。第一組拿來作「直接比較」的公司－－和「從優秀到卓越」的公司在同一產業中競爭，在「從優秀到卓越」的公司蛻變的階段，他們擁有相同的機會和類似的資源，但是卻沒能從「優秀」公司躍升為「卓越」的公司。第二個對照組是「未能永保卓越」的公司－－雖然曾短暫從優秀公司蛻變為卓越的公司，卻未能保持佳績－－我們將藉此探討企業永續發展的問題。我們總共研究了28家公司：11家「從優秀到卓越」的公司，11家作直接比較的對照公司，以及6家只是曇花一現，未能永保卓越的公司。第三階段：揭開黑盒子接下來，我們把注意力轉到深入分析每一家公司。我們收集了十五年來關於這二十家公司的所有報導文章，有系統將報導內容分門別類，例如區分策略、技術、領導力等等，並加以編碼。然後，我們訪問了「從優秀到卓越」公司的高階主管，他們在公司轉型期間都擔任重要職位。我們也展開了廣泛的質化和量化分析，研究的範圍從企業策略到公司文化，從裁員到領導風格，從財務數字到主管更迭等無所不包。當所有該做的都做了之後，整個研究計畫總共耗費了每年十．五人的工夫，我們閱讀和分析了六千篇報導文章，整理出二千多頁的訪談內容，並且累積了三億八千四百萬位元組的電腦資料。第四階段：從混沌中釐清觀念我很希望能簡單扼要地說明從數據、分析、辯論，得出最後結論的過程，但是我只能說，整個過程其實是個不斷反覆的循環，我們提出觀念，利用手邊的資料驗證觀念，修正觀念，構築觀念架構，眼看著架構經不起實證的考驗而被推翻，重新修改架構等等。整個過程一再重複，直到我們把所有的線索和想法都統合在一個觀念架構之下。每個人多少都有一、兩個專長，而我的專長就是能在一堆雜亂無章的資訊中看出型態，在紊亂中找到秩序，從混沌中釐清觀念。我希望再一次強調，最後得出的種種概念並不代表我的「看法」。儘管這個研究或多或少仍然受到我的想法和偏見所影響，然而最後的架構中每個發現都必須符合嚴謹的學術研究標準，研究小組才會認為有意義。＊各章簡介：第一章「優秀」是「卓越」之敵描述我們的探索之旅，說明研究方法，並且簡單介紹我們的主要發現。第二章 第五級領導當我們發現推動改變所需的領導風格時，我們感到十分震驚。和鋒芒畢露，身兼媒體寵兒、社會名流的企業領導人比起來，這幾位執行長簡直好像外星人。他們通常沈默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅執齊集於一身。他們的風格比較接近林肯和蘇格拉底，而不像巴頓將軍或凱薩大帝。第三章 先找對人，再決定要做什麼我們原本以為「從優秀到卓越」的領導人新官上任之初，一定先提出新願景，擬定新策略，結果卻發現他們卻忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。第四章 面對殘酷現實，但絕不喪失信心關於如何邁向卓越，我們可以從當過戰俘的人身上學到的教訓，可能遠勝於討論公司策略的商業書籍教導的內容。每個「從優秀到卓越」的公司都抱持所謂的「史脫克戴爾弔詭」－－一方面有充分的紀律，勇於面對眼前最殘酷的現實；但同時抱著絕不動搖的堅強信念，不管遭遇多大的橫逆，都相信自己一定能堅持到最後。第五章 刺蝟原則（三個圓圈中的單純）要從優秀公司蛻變為卓越的公司，必須先克服「能力的咀咒」。只不過因為這是你們的核心事業－－只不過因為多年來，甚至數十年來，你們一直在做這門生意－－不見得表示你們一定能做得比別人好。如果你們的核心事業無法成為世界頂尖，公司就絕對不可能躍升為卓越的企業，因此必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。第六章 有紀律的文化每一家公司都有自己的文化，有一些公司則訂下紀律，但是在文化中強調紀律的公司卻寥寥無幾。當員工有紀律的時候，就不再需要層層管轄；當思考有紀律的時候，就不再需要官僚制度的約束；當行動有紀律的時候，就不再需要過多的掌控。結合了強調紀律的文化和企業家的倫理觀，你就得到了激發卓越績效的神奇力量。第七章 技術加速器對於技術所扮演的角色，「從優秀到卓越」的公司有與眾不同的想法。他們從來不把技術當成驅動改變的主要力量，但弔詭的是，他們卻往往能開風氣之先，率先應用精選的技術。我們發現，單單技術本身，永遠都不是企業偉大或衰敗的主要原因或根源。第八章 飛輪與命運環路發動戲劇性變革和組織重整的人幾乎都無法成功地推動優秀公司躍升為卓越公司。無論改革的成果多麼令人刮目相看，從優秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴可幾的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個卓越的計畫、一個殺手級創新構想、一次好運氣，或靈光一閃而造就。相反的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積的動能愈來愈大，終於在轉折點有所突破，一躍而過。第九章 從優秀到卓越，再到基業長青諷刺的是，我現在倒不認為《從A到A+》(Good to Great)是《基業長青》的續集，反而把它看成《基業長青》的前傳。本書談的是如何改革已經表現優異的組織，讓組織持續展現出類拔萃的績效；《基業長青》談的則是如何讓一家已經很卓越的公司永續卓越，成為典範。能夠基業長青的企業必須擁有核心價值，不是一心只想賺錢，並且一方面保有核心價值，另一方面又能不斷刺激進步。

從A到A+

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